Toutes les marques ont intérêt à avoir une expérience client cohérente et homogène. Pour y parvenir, l’ensemble de votre entreprise doit collaborer et se concentrer sur cet objectif.
Pour mettre en place un programme CX plurifonctionnel, soutenu par l’ensemble de l’organisation, il faudra relever de nombreux défis. Dans cet article, nous parlerons du fossé qui sépare deux équipes clés au sein de votre entreprise, les équipes produits et CX, et qui doit être comblé pour accomplir cet objectif.
La relation entre les équipes produits et CX
En règle générale, les équipes chargées du produit et les équipes chargées de l’expérience client fonctionnent en silo. S'il n'est pas toujours clair pour tout le monde qu'un fossé sépare ces deux équipes, les raisons pour lesquelles elles doivent collaborer sont évidentes.
Beaucoup d’entreprises semblent préférer une culture axée sur le produit à une culture axée sur les clients. J'entends trop souvent des remarques qui vont dans ce sens. Voici quelques exemples :
À la fin d’un webinaire, un participant demande : « Si je me concentre sur le client, est-ce que je ne risque pas de moins me concentrer sur le produit ? ».
Un des commentaires sous une publication LinkedIn : « L'important, dans le développement produit, c’est le produit lui-même. Pareil pour l’expérience client : c’est le client qui compte. »
Ce qui va suivre vous paraîtra sans doute évident. Quand j’entends ou que je lis de tels commentaires, j'ai envie de demander à ces gens pour qui ils conçoivent leur produit.
Hélas, sous une forme ou une autre, la réponse est trop souvent : pour eux-mêmes.
Je ne sais pas combien de startups m’ont demandé de les aider à trouver des clients pour leurs produits, alors qu’elles devraient essayer de résoudre les problèmes des clients, avant de leur proposer des produits.
Comment changer cette manière de penser ? Comment sortir de ce fonctionnement en silos ? Malheureusement, le problème est systémique. En d’autres termes, le leadership et la culture d’entreprise se trouvent à l’origine du problème. J’y reviendrai plus tard. Commençons par définir quelques termes.
Expérience produit, expérience client et expérience utilisateur
Parmi les différentes définitions que je vais vous proposer, celle de l’expérience client (CX) est la plus simple. Il y a de l'ironie là-dedans, car beaucoup de monde pense qu’il n’existe pas de définition claire de la CX, mais attendez un peu que j’essaie de définir les autres termes !
L’expérience client est l'ensemble des interactions d’un client avec une marque pendant toute la durée de leur relation, ainsi que ses ressentis, ses émotions et ses perceptions liés à ces interactions.
Qui est responsable de l’expérience client ? La réponse à cette question dépend souvent de la taille de l’entreprise. Dans les petites entreprises, c’est généralement le PDG, même si c'est parfois une position par défaut. Parfois, une personne est désignée pour s'en charger, dans la mesure du possible. Dans les grandes entreprises, il y a un responsable de l’expérience client ou un Directeur de clientèle qui défend les clients au sein de l’entreprise, entouré d’une équipe de professionnels de la CX (pour en savoir plus, lisez notre article sur la mise en place d’une équipe CX.)
L’expérience produit est la somme de toutes les interactions d’un client avec un produit. Cela inclut ses perceptions du produit (son design, ses caractéristiques et ses fonctionnalités), ainsi que la valeur globale que le produit apporte au client.
En fait, l'expérience produit fait partie intégrante de l’expérience client. Comment pourrait-il en être autrement ? Il est donc indispensable que ces deux équipes collaborent étroitement.
Pour définir l’expérience utilisateur(UX), je vais me tourner vers la personne qui a popularisé le terme, Don Norman. Selon lui, « l’expérience utilisateur englobe tous les aspects des interactions de l’utilisateur final avec l’entreprise, ses services et ses produits ».
Quelle différence entre l’expérience utilisateur et l’expérience client ?
L’expérience utilisateur fait partie de l’expérience client, qui adopte une vision plus globale. Malgré la définition de Don Norman, qui se veut exhaustive, le terme « expérience utilisateur » est généralement utilisé pour décrire l’expérience avec le produit ou le service.
En outre, l’expérience utilisateur est axée sur l’utilisateur final, donc la personne qui utilise le produit, alors que l’expérience client est axée sur le client, donc la personne qui effectue la transaction d’achat, mais qui n’est pas nécessairement l’utilisateur final.
De plus, l’expérience client englobe les ressentis, les émotions et les perceptions, comme une partie intégrante de « l'expérience », tandis que l’expérience utilisateur se concentre souvent sur la facilité d’utilisation du produit. L'expérience utilisateur est souvent axée sur un canal spécifique (application, site Web, etc.), alors que l’expérience client s’étend à tous les canaux, toutes les interactions, tous les liens entre un client et la marque.
Il existe aussi des différences dans la manière de mesurer ces deux expériences, ce qui amplifie leur différence globale.
Voici quelques-uns des indicateurs clés de l’expérience client : score de satisfaction client, promotion, fidélité, rétention, Net Promoter Score (NPS), score d’effort client, simplicité de l'achat, qualité, valeur et attentes.
Et voici quelques indicateurs clés de l’expérience utilisateur : facilité d’utilisation, abandon de panier, vues des pages, temps passé sur une page, taux de réussite, utilisation, taux d’erreur et satisfaction. Et pourtant, toutes deux utilisent à la fois des approches du feedback quantitatives et qualitatives pour évaluer ces paramètres.
La responsabilité des mesures UX en entreprise
Qui est responsable de l’expérience et de la recherche utilisateur ?
Il existe quasiment autant d’équipes Produit que d’entreprises, et leur composition varie énormément. Une équipe Produits est souvent composée de chefs de produit, de responsables de produit, de concepteurs de produit, de concepteurs de l’expérience utilisateur, de chercheurs, d’analystes, de développeurs, d’ingénieurs, etc.
Les chefs de produit font des études de marché pour essayer de répondre à la question : « Quels sont les problèmes que rencontrent nos clients et que nous voulons aider à résoudre ? ».
Les concepteurs de produits prennent en compte les études de marché et les besoins de l’entreprise, tandis que les concepteurs UX effectuent des recherches sur l’expérience utilisateur, en se concentrant essentiellement sur les besoins des utilisateurs.
En fait, tous ces membres de l’équipe Produits doivent collaborer : c’est le seul moyen de résoudre les problèmes auxquels ils font face et de répondre aux attentes des clients. Pour y parvenir, dans un monde idéal, c’est le directeur des Produits qui doit être responsable de l’expérience utilisateur.
Steve Jobs disait que s’il y a une chose plus difficile que de créer un produit, c’est de créer une équipe capable de sans cesse créer de nouveaux produits. Il disait aussi que le produit dont il était le plus fier était Apple, et l’équipe qu’il avait créée chez Apple.
Pour moi, cela illustre les exigences interfonctionnelles liées à la conception et au développement d’un produit exceptionnel, et donc d’une expérience exceptionnelle. Pour faire simple, si les équipes ne travaillent pas ensemble, l’expérience des clients sera globalement mauvaise. Naturellement, les conséquences ne se feront pas attendre : les clients iront voir ailleurs pour trouver des solutions à leurs problèmes.
Cela souligne l'importance de non seulement combler le fossé entre les équipes Produits et les équipes CX, mais de les encourager à collaborer.
Comment réconcilier Produits et expérience client
J’ai dit un peu plus haut que le leadership et la culture d’entreprise sont à l’origine du problème. C’est donc par là qu’il faut commencer si l'on veut rapprocher ces deux équipes.
Les silos organisationnels ont un impact négatif sur vos employés. Ils réduisent l’efficacité, gaspillent les ressources, tuent la productivité, sapent le moral (lorsque la mentalité « eux et nous » monte les services l’un contre l’autre) et freinent votre capacité à créer une culture axée sur le client. Les silos organisationnels ont un impact négatif sur vos employés, et font des ravages pour votre stratégie CX.
Quand une entreprise fonctionne en silos, il n’y a ni cohérence ni uniformité : chaque service utilise ses propres outils et processus, au lieu de travailler main dans la main avec les autres équipes pour « faire bloc » avec un maximum de cohésion. Tout cela, les employés le savent et les clients le ressentent.
Que peuvent faire les entreprises pour y remédier ? Il faut faire en sorte que tout le monde soit sur la même longueur d’onde et travaille ensemble à atteindre un objectif commun.
1. Adopter une mentalité axée sur le client
En fait, les silos sont davantage une question de mentalité qu’une réalité physique. Il n’y a pas de murs qui vous empêchent de parler à vos collègues d’un autre service, ou de partager ce sur quoi vous travaillez avec d’autres. Mais les chefs de service ou d’unité opérationnelle choisissent de ne pas partager les informations, ou de ne pas collaborer. C’est un problème de leadership. C’est un problème de culture d'entreprise. Pour changer cela, il faut faire évoluer les mentalités.
Une entreprise adopte la culture que vous lui insufflez. Passer à une culture d'entreprise axée sur le client ne peut se faire que si le PDG est déterminé à aller dans ce sens.
Une culture axée sur le client signifie qu’il n’y a pas de discussions, de décisions ou de mesures qui ne prennent pas en compte la voix du client. Systématiquement, les équipes doivent d'abord se demander : quel sera l’impact sur le client ? Quelle valeur cela apportera-t-il au client ? Comment cela va-t-il aider le client ?
Le PDG et les managers doivent définir les valeurs, modéliser les comportements et renforcer les actions qui permettent de répondre à ces questions.
La culture d'entreprise doit passer d’une approche axée sur le produit (ou même sur les ventes) à une approche axée sur le client. Ce n'est qu’à ce moment-là que vous pourrez parler de culture collaborative. Par définition et par nature, les cultures axées sur le client sont nécessairement collaboratives.
Si vous ne comprenez pas vraiment ce que veut dire « axé sur le produit, » regardez la conférence TEDx de Doug Dietz, qui travaille aujourd’hui comme Principal Design Thinker chez GE Healthcare. C'est lui qui a conçu la première IRM. Pourtant, à l'époque il n'avait rien d'un inventeur : il s’est concentré sur le produit, son design et son objectif, plutôt que sur le client ou l’expérience.
Quand il a testé ce nouveau produit à l’hôpital, ce qu'il a découvert en observant les patients qui passaient une IRM a changé sa vie. Depuis, il a modifié son approche de la conception de produits en plaçant le client au cœur de son travail. Il commence toujours par écouter et comprendre les clients, leurs besoins et leurs problèmes, puis il utilise ce qu’il a appris pour créer des produits faits pour eux.
2. Partager les données client en temps réel
Dans une culture axée sur le client, toutes les équipes, y compris et en particulier les équipes produits et CX, doivent travailler ensemble. Ces deux équipes partagent des processus similaires pour recueillir, analyser et agir en fonction des données client : elles travaillent à comprendre le client pour répondre à ses besoins.
Trop souvent, ce travail se fait en vase clos : l’équipe CX se concentre sur l’expérience client globale, tandis que l’équipe Produits se concentre sur le produit et l’expérience utilisateur. Elles sont rarement disposées à partager leurs connaissances.
J’ai vu ces équipes devenir très possessives par rapport à leurs connaissances et leurs projets. Il est grand temps que cela change. Le responsable Clients (CCO) et le directeur des Produits (CPO) doivent tous deux se positionner comme des défenseurs du client. Ils devraient se serrer les coudes et s’assurer que leurs équipes collaborent en partageant leurs informations pour concevoir une excellente expérience client de bout en bout.
Ces deux équipes doivent collaborer pour établir des personas. Les personas UX correspondent davantage à ce que les équipes CX (et le reste de l'entreprise) doivent savoir pour concevoir des expériences réussies pour les clients.
En effet, les équipes UX développent des personas pour aider les clients à résoudre les problèmes qu’ils rencontrent ou à réussir les tâches qu'ils souhaitent accomplir.
Les personas marketing sont des « profils d’acheteur » qui ne contiennent que rarement assez d’informations sur le client pour être utiles aux équipes Produits ou CX. En fait, pour développer leurs personas, les spécialistes du marketing se concentrent sur les données démographiques, ce que les gens achètent, pourquoi ils achètent, etc.
Le partage des informations de profils entre les trois équipes (Produits, marketing et CX) permet à l’entreprise d’améliorer l’expérience client globale.
Les deux équipes doivent aussi travailler ensemble sur des exercices de cartographie du parcours client, afin de s’assurer que l’ensemble de l’expérience est bien conçue, et pas seulement certaines parties. Souvent, l’expérience client et l'expérience produit sont considérées comme deux entités distinctes, alors qu’en réalité, l’expérience produit (utilisateur), comme indiqué plus haut, s'intègre dans une expérience client globale.
La collaboration sur des exercices de cartographie du parcours client aidera à mettre en lumière l’impact des problèmes liés aux produits sur l’ensemble de l’expérience client. La cartographie du parcours utilisateur a tendance à se concentrer sur la manière dont l’utilisateur interagit avec le produit.
Dans le même temps, il est important de faciliter un environnement collaboratif via une technologie qui permet aux employés de partager le feedback, les données, les informations, les apprentissages et plus encore, entre les différentes équipes, services, canaux, unités commerciales, etc.
Imaginons, par exemple, que vous réalisiez un sondage CSAT (satisfaction client) post-transactionnel, pour votre service client. Disons que ce sondage révèle qu’un pourcentage élevé de clients demandent de l’aide parce qu’une partie spécifique de votre produit présente un défaut qui n’a pas été identifié avant la livraison.
La bonne nouvelle, c’est que le produit se vend bien, mais l’inconvénient, c’est que votre centre d'appel est maintenant inondé de réclamations de clients frustrés de ne pas pouvoir utiliser votre produit.
L'équipe CX doit être en capacité de partager ce feedback avec les équipes concernées en temps réel, pour que tout le monde s’attelle à la tâche : corriger le défaut (Produit), proposer une solution aux clients qui appellent (Service client), envoyer un message aux clients pour s’excuser du problème et leur faire savoir les mesures qui sont prises (Marketing).
3. Développer des comités de gouvernance
J’ai récemment écrit sur l'importance d'avoir une structure de gouvernance. Les comités de gouvernance représentent un autre outil qui permet de combler le fossé entre les équipes.
Par définition, vos comités de gouvernance sont interfonctionnels et contribuent à garantir l’exécution des plans d’action et la mesure des résultats de manière cohérente et collaborative, dans l’ensemble de l'entreprise. Ils amènent les gens à travailler ensemble, vers un objectif commun. Ils encouragent chaque employé à prendre ses responsabilités, et leur collaboration interfonctionnelle est inestimable.
L’un de ces comités, le Comité de Direction, se compose de managers clés de l’entreprise. Il joue un rôle primordial en s’assurant que les équipes CX et produits travaillent ensemble.
L'initiative de démanteler des silos établis doit venir du haut. Ce sont les dirigeants de l'entreprise ou les chefs de départements qui doivent prendre cette initiative. Cela signifie qu’ils doivent :
Améliorer les communications et les interactions interfonctionnelles dans l'ensemble de l'entreprise en initiant, en soutenant et en facilitant le dialogue.
Partager des expériences de collaborations interfonctionnelles réussies, et les enseignements retirés
Travailler activement vers un objectif commun, en parlant de l'impact de chaque service sur cet objectif
Parler le même langage CX dans toute l'entreprise, en utilisant le même vocabulaire pour parler du client et de son expérience
Lier l'expérience client à d'autres indicateurs incitatifs utilisés dans d'autres services, et ne pas donner aux employés des raisons de dénigrer ce qui se passe dans une autre équipe
Des efforts sont nécessaires pour s'assurer de la collaboration des équipes CX et Produits. Parmi les éléments de la liste ci-dessus, le fait de partager des expériences de collaborations réussies dès qu'elles ont lieu contribuera grandement à promouvoir une entraide continue parmi vos équipes. Cela profite aux équipes et, en fin de compte, à vos clients.
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À propos de l’auteur
Annette Franz est la fondatrice et la directrice de l'expérience chez CX Journey Inc.
Depuis 25 ans, elle accompagne des entreprises pour comprendre leurs employés et leurs clients, et identifier les facteurs de fidélisation, de satisfaction, d'engagement et d'expérience globale, afin de les aider à concevoir une meilleure expérience pour toutes les parties prenantes. Elle a travaillé avec des marques B2B et B2C dans de nombreux secteurs différents. Contactez-la :
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