Après la Voix du client (VoC), rien n’est plus étroitement associé à la gestion de l’expérience client qu’une carte de parcours client.
La représentation visuelle des étapes suivies par les clients au cours d’une expérience – notamment leur ressenti après chaque interaction – aide les spécialistes de l’expérience client (CX) à identifier d'éventuels problèmes et à améliorer cette expérience.
Jim Tincher, expert en cartographie du parcours client chez Heart of the Customer, explique qu'un premier mappage de l'expérience client dans son ensemble permet d'identifier les sources de friction et de frustration, avant de se concentrer sur un parcours spécifique pour prendre des mesures correctives. Chaudement recommandée par les experts CX, l’utilisation de personas (ou profils de clients) nécessite d'analyser plusieurs parcours. Nous reviendrons sur les personas un peu plus tard.
Lors d’une récente étude d'expérience client menée par CustomerThink, 77 % des participants ont déclaré avoir créé une carte de parcours client dans le cadre de leur initiative CX. La seule création d'une carte de parcours client ne suffit pourtant pas à la réussite de ces initiatives. Ce qui semble faire la différence, c'est la cohérence entre les différentes étapes du parcours, ainsi que la rigueur avec laquelle les pratiques de cartographie sont mises en œuvre.
Les initiatives d'expérience client réussies, ou dominantes, celles qui donnent des résultats tangibles ou un avantage concurrentiel, s'appuient généralement sur des cartes présentant plus d’étapes (ou points de contact). Les différences majeures se situent au niveau des étapes précédant l’achat.
Les initiatives CX réussies s’avèrent également bien plus efficaces avec l’application de certaines bonnes pratiques : l'utilisation de personas et de cartes prévisionnelles, la prise en compte de facteurs émotionnels, la documentation des cartes par des éléments concrets (des données de feedback client par exemple), l'implication des clients ou encore la définition des résultats client.
Nous nous pencherons dans cet article sur les personas et le feedback client dans le contexte des cartes de parcours B2B et B2C.
B2B et B2C, quelle différence ?
Petit point termino avant de commencer : qu’est-ce qu’une entreprise business-to-business (B2B) et une entreprise business-to-consumer (B2C) ?
Au premier abord, la différence semble évidente : les entreprises B2B vendent à d’autres entreprises, les entreprises B2C à des consommateurs. Plutôt simple.
Vraiment ?
Une entreprise B2B vend à d’autres entreprises, certes, c'est écrit sur les factures. Mais derrière ces entreprises se trouvent des personnes qui travaillent pour ces entreprises. Et ces personnes occupent différents postes dans une relation B2B.
Une étude réalisée par Demand Gen auprès d’acheteurs B2B révèle que les cycles d’achat durent entre 1 et 3 mois et que, dans 80 % des cas, jusqu’à 6 personnes sont impliquées. Elle indique d’autre part une utilisation croissante des ressources en ligne (réseaux sociaux, sites d’avis clients et sites marchands), qui repousse la décision d’achat plus loin dans le cycle.
Cartographier un parcours B2B est plus complexe. On aurait tort de penser que ce sont les personnes qui signent les bons de commande côté client qui sont les plus importantes. De nombreuses autres parties prenantes interviennent dans le processus, de la direction aux managers en passant par le personnel technique et même les utilisateurs. Côté vente, on retrouve les commerciaux, les agents du service client, de la comptabilité ou encore les équipes produit, juridique, etc. Tous ces intervenants peuvent être impliqués dans le parcours client à une étape ou une autre.
Nous verrons les implications sur les cartes de parcours dans quelques instants, mais penchons-nous d'abord sur le B2C, qui s'annonce bien plus simple : dans les grandes lignes, c'est une entreprise qui vend à un client, point.
Encore une fois, c'est un peu plus compliqué que cela. Alors oui, la plupart du temps dans une relation B2C, le client est à la fois acheteur et utilisateur. Ce client va par exemple acheter un ordinateur en magasin, ouvrir un compte bancaire en ligne ou souscrire un abonnement Internet. Contrairement au B2B, un parcours d’achat B2C peut prendre quelques minutes voire quelques jours.
Mais qu’en est-il des achats d’ordre familial ? Lors de l’achat d’une voiture, même si l’un des conjoints se charge de l’achat proprement dit, il y a fort à parier que l’autre conjoint et leurs enfants ont leur mot à dire et participent à la décision. On se rapproche d'un scénario B2B, et malheur au vendeur qui cherche à ne répondre qu’aux besoins de l’acheteur sans tenir compte des autres membres de la famille.
Le diagramme ci-dessous résume bien les différences entre le B2C et le B2B.
Distinction essentielle : le degré d’« implication » lors de la décision d’achat. En voici une bonne définition :
Un produit à forte implication est un produit pour lequel le processus de réflexion est très poussé et pour lequel le consommateur prend en compte un grand nombre de variables avant de se décider. Bien souvent, ce type d’achat fait intervenir plusieurs acheteurs ou plusieurs personnes qui viennent influencer un seul et même acheteur.
Si un achat B2C peut susciter une forte implication (comme l’achat d’une voiture), et un achat B2B rester au stade d'une implication relativement faible (achat de fournitures de bureau, par exemple), les achats B2B suscitent généralement une implication plus importante que les achats B2C. Bien que le B2B et le B2C aient leurs propres marchés cibles, le B2C a tendance à compter un plus grand nombre de clients, avec des processus d’achat plus courts et plus simples.
Ces deux marchés présentent donc des différences évidentes, mais aussi un point commun : le facteur humain. Même dans un contexte B2B, les acheteurs se comportent de plus en plus comme des consommateurs, selon un rapport du cabinet Forrester Research, The Birth Of The B2B Consumer :
Cette tendance s'explique par l’évolution du comportement de consommateurs ayant grandi (ou appris à faire) avec le numérique. L'impact de cette évolution est clairement visible à chaque phase du cycle de vie du client B2B. Pour répondre aux besoins de ces « nouveaux » consommateurs B2B, les marketers B2B doivent repenser et faire évoluer chaque aspect de leurs stratégies, programmes et tactiques, de leur image de marque à la génération de prospects en passant par la relation post-vente.
Et les implications de cette tendance vont encore plus loin : les entreprises doivent désormais traiter leurs clients davantage comme des individus, avec leurs propres objectifs et préférences.
Comment utiliser les personas pour mieux cerner ses clients
Une entreprise qui compte des centaines, des milliers, voire des millions de clients fait face à un défi de taille : proposer une expérience qui donne à chaque client l'impression d'être plus qu'une simple ligne de résultats. Pour cela, les parcours doivent être aussi personnalisables que possible.
Si la personnalisation absolue de l'expérience client n'est pas réaliste pour l'immense majorité des entreprises, il est tout à fait possible de traiter différents types de clients différemment. C’est là tout l'intérêt des personas.
Considérez les personas comme une forme abstraite de profils clients utilisés pour aider les services marketing, les commerciaux, les services client et, bien sûr, les spécialistes CX à planifier leurs stratégies et ressources. Les personas sont élaborés à partir d'une combinaison de facteurs, eux-mêmes définis via des études sur les objectifs, difficultés, habitudes et données démographiques des clients.
Le leader d’opinion Tony Zambito en donnait la définition suivante en 2002 :
Les personas d’acheteurs sont des représentations modélisées, basées sur l’étude des réponses aux questions suivantes : Qui sont les acheteurs ? Que cherchent-ils à accomplir ? Quels objectifs motivent leurs comportements ? Comment raisonnent-ils ? Comment achètent-ils ? et Pourquoi décident-ils d’acheter ?
Tony Zambito indique qu’on pourrait aujourd’hui ajouter à cette liste « Où et quand achètent-ils ? ». Il souligne également que, bien plus que de simples profils clients, les personas doivent aider à comprendre les comportements des acheteurs. Il recommande de suivre les étapes suivantes :
Réaliser des recherches sur les acheteurs.
Modéliser des personas d’acheteurs.
Se concentrer sur les objectifs des acheteurs.
Créer des thématiques et des offres en fonction de ces objectifs.
Assurer une efficacité opérationnelle et tactique.
Mettre en place des outils de mesure.
La création de personas efficaces nécessite clairement de nombreuses recherches sur l’identité et les comportements de vos clients. Les informations peuvent provenir d’études de marché, du feedback client ou encore des données d’interaction générées lors du parcours client.
Voici un exemple de persona qui pourrait s’avérer utile dans un scénario B2C. On y retrouve un grand nombre des recommandations de Tony Zambito.
Source : Dribble
Un persona client B2B met l’accent sur un ensemble distinct de caractéristiques commerciales, comme vous pouvez le voir dans cet exemple représentant un PDG.
Source : Iron Springs Design
Les personas permettent de donner un visage humain à différents groupes de clients, plutôt que de les considérer comme de simples attributs et chiffres. Franchement, personne n’aime être vu comme un simple « compte » ou « numéro ».
Les personas peuvent être d'une grande aide pour cartographier vos différents parcours clients, dans la mesure où c'est en vous mettant à la place d’un type de client spécifique que vous serez plus à même de comprendre le chemin qu’il est susceptible d’emprunter. Les personas permettent également aux employés de se sentir plus proches des clients. Dans certaines entreprises, des posters de différents personas sont même accrochés aux murs pour rappeler aux employés qui sont leurs clients.
Enfin, vous pouvez envisager de les présenter dans un « salon clients » et réfléchir à d’autres façons de les utiliser comme outil d’engagement des employés et de communication.
Source : Forrester
En bref, les personas B2B permettent de donner vie à un type spécifique de client (selon sa profession, ses objectifs, ses préférences, etc.) qui suivra un certain parcours d’achat, tout en mettant en lumière les facteurs commerciaux qui influencent ses comportements. Un persona consommateur inclura en revanche des caractéristiques personnelles, comme un sport favori ou un loisir susceptible d’influencer le comportement du client au fil de son parcours.
Implications sur la cartographie du parcours client
Partant de ce qui vient être dit, intéressons-nous aux trois principales différences de cartographie entre un parcours B2B et un parcours B2C.
1. De plus nombreux types d'intervenants sont impliqués dans les parcours B2B
Les parcours B2B ont tendance à être bien plus complexes que les parcours B2C, comme l'illustre le tableau du cabinet Forrester Research ci-dessous avec les différents rôles différents impliqués dans le processus d’achat d’une solution technologique.
Source : B2B Buyer Journey Map Basics
Notez que ce tableau n’est pas une carte de parcours, mais qu’il présente certaines des données dont vous aurez besoin pour élaborer une carte de parcours B2B, notamment les différentes personnes clés impliquées à différents stades du processus :
Le DSI (Directeur des Services d'Information), responsable de la stratégie informatique globale.
L’équipe de direction, dont l'objectif principal est de dégager un retour sur investissement.
Les managers BT (Business Technology), qui gèrent les projets et le personnel technique.
Les spécialistes BT, qui mettent en œuvre les solutions.
Le tableau ne l’indique pas clairement, mais dans de nombreux cas, d’autres responsables et professionnels utilisent également la solution dans leurs tâches quotidiennes. S’ils ont besoin d’aide, ils appellent le service d’assistance interne ou contactent directement le fournisseur.
À partir de ce tableau, vous pouvez facilement développer une demi-douzaine de profils d’acheteurs, chacun représenté par une carte de parcours. Ajoutez à cela toutes les ressources (services, personnel, systèmes) impliquées dans la vente ; vous obtenez alors une carte complexe. Verint, fournisseur de solutions autour de l'engagement client, a créé une carte de parcours de plus de 7 mètres, qu’il a exposée lors d’une conférence avec ses clients.
Cela ne signifie pas pour autant que les cartes B2C sont toujours simples. D’après une étude de CustomerThink sur l’expérience client, certaines entreprises B2C qui vendent des produits complexes, comme des prêts immobiliers et autres services financiers, ont des parcours qui peuvent durer de quelques semaines à plusieurs mois.
Voici le parcours d’un agent immobilier (le client dans ce scénario). Bien qu’il n’y ait qu’un seul client, on peut voir combien de services doivent collaborer pour assurer l’expérience de bout en bout.
Source : Heart of the Customer
2. Les clients B2B ont (généralement) plus de valeur
Comme mentionné précédemment, le B2B se caractérise par des ventes moins nombreuses, mais plus importantes par rapport au B2C. Alors oui, l’achat d’un jet Falcon par un seul client (B2C) est plus important que l’achat de fournitures de bureau par le gérant d’une petite entreprise (B2B), mais laissons de côté ces cas extrêmes dans le cadre de cette discussion.
Les relations B2B peuvent durer des années, voire des décennies. Un problème grave avec un seul client peut ainsi mettre en péril une grosse partie du chiffre d’affaires pour une entreprise. Lorsque de mon passage chez IBM, j’étais responsable de comptes pesant plusieurs dizaines de millions de dollars par an. Le rôle des chargés de comptes (avec l'aide de nombreux autres employés d’IBM) consistait à proposer l’expérience attendue par les clients et à les fidéliser sur le long terme.
Dans cette optique, il est important de hiérarchiser les personas client en fonction de leur valeur commerciale. Autrement dit, les clients n’ont pas tous la même valeur et ne devraient pas être tout à fait traités de la même façon. Si vous ne savez pas trop comment approcher la complexité de la cartographie du parcours client, je vous suggère de commencer par les clients qui ont le plus de valeur. Vous ne savez pas qui sont vos MVPs ? Voilà votre premier projet !
La valeur vie client est une prévision de la valeur (généralement, les bénéfices) d’une relation client dans le temps, basée sur la valeur actuelle nette des flux de trésorerie futurs. Il est extrêmement important de bien comprendre le concept de valeur vie client, car il est à la base de tout investissement dans des relations en échange d’un flux de bénéfices à long terme. Cette approche relationnelle (plutôt que transactionnelle) peut être appliquée aussi bien aux clients B2B qu'aux clients B2C.
Tout le monde n’a cependant pas la même définition du mot « valeur ». Pour une entreprise high-tech en plein essor qui cherche à obtenir des parts de marché et à s'imposer dans une catégorie de produit, le chiffre d’affaires est ce qui compte le plus. Dans ce cas, les clients qui achètent beaucoup sont importants, même s’ils ne sont pas nécessairement rentables.
Autre facteur : la valeur marketing d’un client, surtout en B2B. Dans les milieux marketing, on parle souvent de « logos » qu'une entreprise peut placer dans sa « vitrine » — comprenez son site Web et ses divers canaux marketing. Côté B2C, le simple fait de compter un client célèbre peut booster l’activité de manière considérable.
Vous devez donc identifier la valeur de vos différents segments de clients, puis commencer par cartographier le parcours des personas qui représentent vos segments à la valeur vie client la plus élevée. Voici un exemple de persona de PDG d’une grande entreprise de services financiers, qui pourrait servir de base à un exercice de cartographie.
Source : MyCustomer
Une autre idée, pour éviter de vous disperser, serait de vous concentrer d’abord sur les types de transactions les plus importants et/ou les plus rentables. Alors certes, cette approche est plus axée « produit » que « client », mais soyons réalistes : à l'instar des clients, les produits et services vendus par les entreprises n’ont pas tous la même valeur.
Il n'est pas toujours évident d’estimer la valeur réelle de produits, services ou même secteurs d’activité. Certaines entreprises ont recours à des méthodes ABC pour prendre en compte l'ensemble des coûts liés à la vente et à l’exécution des commandes, de manière à calculer le bénéfice réel d'une activité ou d'un produit/service. Le chiffre d’affaires total, les taux de croissance et une définition stratégique des priorités peuvent également vous aider à déterminer les activités, services ou produits sur lesquels vous concentrer.
Nous tenons à rappeler que cela vous aidera à décider par où commencer. La création de cartes de parcours peut s'étaler sur plusieurs années. Soignez votre première carte pour démontrer la valeur de votre approche, mais aussi susciter l'intérêt pour vos futures initiatives.
3. Les techniques de feedback client B2B nécessitent une personnalisation plus poussée des personas
Comme vu précédemment, vous devrez certainement créer plusieurs personas pour votre parcours B2B. En effet, comptez-vous vraiment envoyer le même sondage à un PDG et à un utilisateur ?
La question est évidemment rhétorique et la réponse est bien sûr que non. Chaque persona a des motivations et des comportements différents dont vous devez tenir compte lorsque vous envoyez un sondage ou, plus généralement, lorsque vous sollicitez du feedback.
D'autre part, un échantillonnage incomplet des personas clés peut entraîner des conclusions erronées sur la satisfaction client. Il y a quelques années, une étude indépendante réalisée par le site CRMGuru.com (rebaptisé depuis CustomerThink.com) sur la satisfaction client pour un grand éditeur de logiciels a généré des résultats considérablement différents de ceux des sondages menés par l’éditeur lui-même. Cette différence s'est avérée liée à un biais simple : l'entreprise se fiait essentiellement au feedback des principaux sponsors – les DSI – sans s'apercevoir que d'autres personnes impliquées dans l’installation et l’utilisation de la solution n’étaient pas satisfaites. Cette insatisfaction s'est ensuite répandue sur le marché par le biais d’autres canaux.
L'idée ici est de souligner qu'il n’existe pas de sondage ou de canal unique qui vous donnerait une vue complète de la qualité de vos relations avec vos clients. Plutôt que de rechercher une « vérité unique », identifiez plusieurs sources de données qui vous aideront à dégager des tendances précises par « triangulation ».
Quel pourcentage de clients interroger ? Là encore, les stratégies divergent entre B2B et B2C.
Par exemple, un grand fabricant de matériel de précision pour l’industrie automobile aurait intérêt à interroger chaque client, et même plusieurs personnes par compte. De plus, les « comptes clés » pourraient être évalués par le biais de bilans réguliers des activités, de réunions du conseil consultatif et d’autres interactions humaines.
Côté B2C, prenons l'exemple des compagnies aériennes et de leurs quelques millions de clients. Une compagnie aérienne pourrait par exemple cibler et adapter ses sondages en fonction du statut de grand voyageur, indicateur clé s'il en est de la valeur du client. Alternative à la sollicitation systématique de chaque client, les compagnies aériennes peuvent également s'appuyer sur l'analyse des enregistrements et autres communications des centres d’appels pour cerner les principaux problèmes et l’opinion des clients.
Une étude CustomerThink indique que les meilleures initiatives CX exploitent plusieurs sources de feedback client. Menée en 2018, cette étude révèle notamment d’importantes différences dans l’utilisation des commentaires, des réseaux sociaux, des données d’interaction, des conversations et des analyses Web.
Attention, cela ne veut pas forcément dire que vous devez aveuglément multiplier les sources de feedback dans l'espoir de dégager des informations pertinentes d'une masse de données désorganisées ! Commencez plutôt par vous assurer que les sondages constituent une base solide et tiennent compte de vos personas clés et segments de clients les plus importants.
Réfléchissez ensuite à une ou deux autres sources de feedback qui vous permettront d’obtenir les informations potentiellement manquantes. Pour le B2C, l’analyse de sources non structurées et souvent non sollicitées sur les réseaux sociaux et dans les conversations avec les centres d’appels peut constituer une véritable mine d’or.
Côté B2B, ce sont plutôt les entretiens et autres outils qualitatifs qui s'avéreront les plus précieux, en particulier pour les clients à forte valeur. Les données d’interaction obtenues dans le cadre de l’utilisation des produits ou du service client peuvent également vous donner une idée de la satisfaction des clients. Certaines entreprises high-tech qui vendent des solutions dans le cloud ont quant à elles la possibilité de collecter des données sur l'utilisation des solutions pour savoir si leurs clients en tirent profit.
Enfin, le service client est souvent essentiel à la fidélisation des clients, si ce n’est à la croissance de l’entreprise. EMC, fournisseur de solutions très complexes, s'est rendu compte via différentes données analytiques que, plus que le temps de réponse à un appel, c'était bien le délai de résolution du problème qui importait le plus à ses clients. Ces informations ciblées ont permis à l’entreprise de surveiller les délais de résolution et de signaler les cas dépassant une limite donnée. Dans cet exemple précis, les données analytiques se sont substituées aux sondages, et les résultats ne se sont pas fait attendre.
Une dernière chose : veillez à ne pas inonder vos clients B2B de sondages. Les experts recommandent de définir des règles d’exclusion pour éviter qu'une même personne soit sollicitée plus d'une fois par mois en moyenne. Résistez également à la tentation de tout automatiser ; un coup de fil à un client démontre une approche bien plus personnelle qu’une énième invitation à participer à un sondage par email.
Pour résumer
Nous espérons que cet article vous aura permis de mieux comprendre les principales différences de cartographie des parcours B2B et B2C.
Ne perdez pas de vue qu’une cartographie de parcours est un outil visant à soutenir un changement organisationnel. Assurez-vous qu'elle ne se transforme pas en projet de recherche qui finira aux oubliettes. Dave Fish, expert en étude de marché et consultant CX chez CuriosityCX, parle de la cartographie du parcours client en ces termes :
Le plus gros impact de la cartographie de parcours sur une organisation, ce n’est pas tellement le résultat. Paradoxalement, c’est le processus même de cartographie. Des personnes qui ne se sont jamais rencontrées se mettent à communiquer. Des sujets qui étaient jusqu’à présent quasi tabous sont abordés ouvertement. L’ensemble de l’entreprise est concernée et l’information circule au-delà des fameux silos. Au bout du compte, certes, vous aurez une jolie carte. Mais si elle a été bien conçue, vous aurez en prime une organisation alignée, informée, et engagée pour changer les choses.
B2B ou B2C, les principes fondamentaux d’une cartographie de parcours efficace sont les mêmes. Créez-la en fonction de personas clés eux-mêmes définis sur la base d'informations issues d’études de marché, de feedback client et d’autres sources. Commencez par vous concentrer sur les clients et les gammes de produits qui ont le plus de valeur pour optimiser l'impact de vos améliorations en matière d’expérience client.
Cette approche permettra à vos cartes de parcours de donner lieu à des changements concrets qui vont positionner votre entreprise en leader du secteur pour de nombreuses années.
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À propos de l’auteur
Bob Thompson est PDG de CustomerThink, société indépendante d’analyse et d’édition spécialisée dans la gestion d’entreprises axées sur les clients.