Wie Sie die Lücke zwischen Produkt und CX schließen

Drei Möglichkeiten, wie CX- und Produktteams besser an der Optimierung der Customer Experience zusammenarbeiten können.

Artikel

Annette Franz

20. Juli 2020

Zurück zu den Ressourcen

Das Gestalten und Umsetzen einer zusammenhängenden Kundenerfahrung von Anfang bis Ende ist für alle Marken wichtig. Damit das geschieht, muss Ihre gesamte Organisation einbezogen und auf dieses Ziel ausgerichtet werden.

Es gilt, viele Brücken zu bauen, um ein wirklich funktionsübergreifendes CX-Programm ins Leben zu rufen. In diesem Artikel geht es um die Lücke zwischen den beiden wichtigsten Bereichen Ihrer Organisation, die überbrückt werden muss, um dieses Ziel zu erreichen: Produkt und CX. 

Die Beziehung zwischen Produkt und CX

Sehr häufig arbeiten Produktteams und Customer-Experience-Teams in unabhängigen Silos. Und während manchem die Ernsthaftigkeit dieser Lücke in der Organisation nicht sofort bewusst ist, ist jedoch sehr offensichtlich, weshalb beide Bereiche zusammenarbeiten müssen. 

Es scheint, dass viele Unternehmen eine produktzentrierte Kultur einer kundenzentrierten Kultur vorziehen. Bei dieser Aussage bin ich mir sehr sicher, weil ich sie wieder und wieder gehört habe. Hier einige Beispiele.

  • Eine Frage am Ende eines Webinars, das ich kürzlich gehalten habe: „Aber wenn ich mich auf die Kunden konzentriere, lässt dann nicht die Konzentration auf das Produkt nach?“

  • Ein Kommentar in einem LinkedIn-Beitrag: „In der Produktentwicklung liegt das Augenmerk auf dem Kernprodukt. Das gleiche gilt in der Kundenerfahrung. Der Kunde ist das Augenmerk der Kundenzentriertheit und der Kundenerfahrung.“

Das ist dann also die sehr naheliegende Folgerung. Ich kratze mich am Kopf, wenn ich sowas höre und sehe, denn ich frage mich wirklich: „Für wen wird das Produkt entwickelt?“ 

Nun, die Antwort auf diese Frage habe ich – traurigerweise – schon viele Male gehört: Für einen selbst! 

Ich habe den Überblick verloren, wie viele Startup-Unternehmen sich an mich gewendet haben, um Ihnen zu helfen, Kunden für ihre Produkte zu finden. Stattdessen sollten Sie für ihre Kunden Probleme lösen – und Produkte finden. 

Wie also verändern wir diese Denkweise? Wie reißen wir diese Silos ein? Leider haben wir es hier mit einem systematischen Problem zu tun. In anderen Worten: Kultur und Führung sind die Wurzel des Übels. Darauf komme ich gleich wieder zu sprechen. Beginnen wir mit einigen Definitionen.

Produkterfahrung – CX versus UX 

Von allen Definitionen ist ironischerweise die der Kundenerfahrung (CX) die unkomplizierteste. (Das ist deshalb ironisch, weil einige Menschen meinen, dass es dafür keine klare Definition gibt. Aber warten Sie mal, bis ich versuche, die anderen Begriffe zu definieren!) 

Die Customer Experience (oder auch Kundenerfahrung bzw. das Kundenerlebnis) ist die Summe aller Interaktionen, die ein Kunde im Verlauf seiner Beziehung mit einer Marke hat und, wichtiger noch, die Gefühle, Emotionen und Wahrnehmungen zu diesen Interaktionen. 

Wem gehört die Customer Experience? Die Antwort auf diese Frage ist häufig von der Größe der Organisation abhängig. Bei kleinen Unternehmen ist das üblicherweise (ob gewollt oder ungewollt) die Geschäftsführerin oder der Geschäftsführer. Gelegentlich handelt es sich um ein kämpfendes Ein-Mann/Frau-Team, das die Stellung hält. In größeren Unternehmen gibt es einen VP im Bereich CX oder einen Chief Customer Officer (CCO), der die Kunden in der Organisation hochhält und dabei von einem Team aus CX-Fachleuten unterstützt wird. (Mehr dazu lesen Sie in unserem Artikel zum Aufbauen eines CX-Teams.) 

Die Produkterfahrung (Product Experience) ist die Summe aller Interaktionen, die ein Kunde mit einem Produkt hat. Dazu gehören Wahrnehmungen im Hinblick auf das Produkt – etwa das Design, die Features und Funktionen – sowie der Gesamtwert, den das Produkt für die Kunden liefert und fördert.

Das ist eigentlich ein Teil der Kundenerfahrung. Wie könnte es nicht so sein? Und deshalb ist es umso wichtiger für diese beiden Teams, eng zusammenzuarbeiten. 

Um die Benutzererfahrung (User Experience)(UX) zu definieren, liegt nichts näher, als den Mann anzuführen, der diesen Begriff bekannt gemacht hat: Don Norman. Seine ursprüngliche Definition lautet: „Die Benutzererfahrung umfasst alle Aspekte der Interaktion des Endbenutzers mit dem Unternehmen, seinen Diensten und seinen Produkten.“  

Worin unterscheidet sich die Benutzererfahrung von der Kundenerfahrung? 

Die User Experience ist eine Teilmenge des Kundenerlebnisses, die eine ganzheitlichere Sicht einnimmt. Trotz der Definition von Don Norman, die versucht, allumfassend zu sein, wird der Begriff Benutzererfahrung typischerweise verwendet, um die Erfahrung mit einem Produkt oder einem Dienst zu beschreiben. 

Außerdem fokussiert sich die Benutzererfahrung auf die Endbenutzer, womit die Personen gemeint sind, die letztlich das Produkt verwenden. Während sich die Customer Experience auf die Kunden fokussiert, bei denen es sich möglicherweise um die Endbenutzer handelt oder auch nicht. Diese sind wiederum als diejenigen Personen definiert, die die Kauftransaktion durchführen.

Die Kundenerfahrung beinhaltet auch Emotionen, Gefühle und Wahrnehmungen – einen großen Teil dessen, was ein „Erlebnis“ ausmacht oder auslöst. Die User Experience konzentriert sich häufig auf die Benutzerfreundlichkeit des Produkts. Sie neigt auch dazu, sich auf einen bestimmten Kanal (also etwa eine App, Website) zu konzentrieren, während die Customer Experience alle Channels betrachtet, alle Interaktionen und alle Möglichkeiten, bei denen Kunden mit der Marke in Berührung kommen.

Es gibt auch Unterschiede darin, wie beide gemessen werden, was nur noch mehr verstärkt, wie verschieden sie insgesamt sind. 

Die wesentlichen Kennzahlen der Kundenerfahrung sind Kundenzufriedenheitsbewertung, Advocacy, Treue, Bindung, Net Promoter Score, Customer Effort Score, reibungslose Geschäftsabläufe, Qualität, Wert und Erwartungen. 

Die Benutzererfahrung wird typischerweise gemessen anhand von Benutzerfreundlichkeit, Warenkorbabbrüchen, Seitenaufrufen, für eine Aufgabe benötigte Zeit, Erfolgsrate, Nutzung, Fehlerquote und Zufriedenheit. Das Gute ist, dass beide sowohl quantitative als auch qualitative Feedbackansätze nutzen, um diese Kennzahlen zu messen.

Verantwortliche der UX-Kennzahlen in einer Organisation  

Wer ist für die Studien zu Benutzererfahrung und Benutzern verantwortlich? 

Wie Sie sich sicherlich vorstellen können, sind die Produktteams sehr unterschiedlich. Es scheint, dass keine zwei Organisationen die gleiche Teamzusammensetzung haben. Ein Produktteam besteht häufig aus Produktmanagern, Produkteigentümern, Produktdesignern, UX-Designern, Forschern, Analysten, Entwicklern, Technikern und anderen.

Produktmanager kümmern sich um die Marktforschung und tragen dazu bei, eine Antwort auf die Frage zu finden: „Welche Probleme haben Kunden, bei deren Lösung wir ihnen helfen müssen?“. 

Produktdesigner berücksichtigen sowohl die Marktforschung als auch die Geschäftsbedürfnisse. UX-Designer hingegen betreiben Forschung, um Informationen über die User Experience zusammenzutragen, und konzentrieren sich dabei hauptsächlich auf die Bedürfnisse der Benutzer. 

Eigentlich müssen alle diese Mitglieder des Produktteams zusammenarbeiten. Es ist die einzige Möglichkeit, um das Produkt so zu gestalten, dass es das Problem löst, das es lösen soll, und damit wirklich für den Kunden nützlich ist. Um das zu erreichen ist in einer idealen Welt die Produktleitung bzw. der Chief Product Officer (CPO) letztlich für die Benutzererfahrung verantwortlich.

Steve Jobs hat einmal gesagt „Ein Produkt herzustellen, ist schwierig, doch ein Team aufzubauen, dass kontinuierlich Produkte herstellen kann, ist noch schwieriger. Das Produkt, das mich mit dem größten Stolz erfüllt, ist Apple und das Team, das ich bei Apple aufgebaut habe.“ 

Für mich sagt dieses Zitat sehr viel über die funktionsübergreifenden Anforderungen bei Design und Entwicklung eines großartigen Produkts und damit auch über eine großartige Erfahrung aus. Unter dem Strich ist klar: Wenn Teams nicht zusammenarbeiten, führt das zu einer schlechten Gesamterfahrung für die Kunden. Die Kunden suchen dann logischerweise woanders nach einer Lösung ihrer Probleme.

Das ist eine gute Hinführung zu dem Thema, wie die Lücke zwischen Produkt- und CX-Team geschlossen und die Zusammenarbeit gefördert werden kann.

Die Lücke zwischen Produkt und CX schließen

Ich habe zuvor erwähnt, dass Kultur und Führung die Wurzel des Problems sind. Die Arbeit für das Zusammenbringen der beiden Teams muss hier beginnen.

Organisatorische Silos tun Ihren Mitarbeitenden weh. Sie führen zu verringerten Effizienzen, sie verschwenden Ressourcen, töten die Produktivität, reduzieren die Moral (durch die Einstellung „wir und die anderen“, Abteilung gegen Abteilung) und wirken der Fähigkeit, eine kundenzentrierte Kultur zu schaffen, entgegen. Silos tun Ihren Kunden weh. Und sie sind eine Katastrophe für Ihre CX-Strategie.

Bei einer Silostruktur gibt es keine Durchgängigkeit und keine Einheitlichkeit. Jede Abteilung verwendet ihre eigenen Tools und Prozesse, um die eigene Arbeit zu unterstützen, statt effizient und einheitlich mit dem Rest der Organisation zu arbeiten, um einen Zusammenhang herzustellen, um ein Unternehmen zu sein. Und die Mitarbeitenden und Kunden merken und fühlen das.

Was müssen Unternehmen tun? Sie müssen bewirken, dass sich alle Mitarbeitenden einig sind und in Gleichklang an einem gemeinsamen Ziel arbeiten.

1. Wandel zu einer kundenzentrierten Denkweise 

Denken Sie darüber nach: Ein „Silo“ ist mehr eine Einstellung als etwas real Existierendes. Es gibt keine Wände, die Sie daran hindern, mit Ihren Kolleginnen oder Kollegen in einer anderen Abteilung zu reden oder sich mit diesen über Ihre Arbeit auszutauschen. Abteilungs- oder Geschäftsbereichsleitungen geben lieber keine Informationen weiter und ziehen es vor, nicht zusammenzuarbeiten. Es ist eine Frage der Führung. Es ist ein kulturelles Thema. Was nötig ist, ist ein Wandel in der Denkweise. 

Sie erhalten die Kultur, die Sie fördern oder zulassen. Der Wandel zu einer kundenzentrierten Kultur kann nur stattfinden, wenn die Geschäftsführung sich dafür einsetzt, eine solche Kultur bewusst zu fördern. 

Eine kundenzentrierte Kultur bedeutet, dass es keine Diskussionen, Entscheidungen oder Designs gibt, ohne die Stimme der Kunden einzubeziehen, ohne zunächst zu fragen: Wie wird sich das auf die Kunden auswirken? Welchen Wert schaffen wir damit für die Kunden? Wie hilft das den Kunden? 

Die Geschäftsleitung und andere Führungskräfte in der Organisation müssen die Werte festlegen, sich als Verhaltensvorbilder präsentieren und das Verhalten und die Aktionen verstärken, die zu Antworten auf diese Fragen führen. 

Die Kultur muss sich wandeln von einer produktzentrierten (oder sogar umsatzzentrierten) Kultur hin zu einer kundenzentrierten Kultur. Nur dann kommt es auch zu einer Kultur der Zusammenarbeit. Per definitionem und von Natur aus sind und müssen kundenzentrierte Kulturen kollaborativ sein. 

Wenn Sie sich nicht sicher sind, wie Produktzentriertheit aussieht oder was sie bedeutet, sehen Sie sich den TEDx Talk von Doug Dietz an, mittlerweile Principal Design Thinker bei GE Healthcare. Er war noch kein Design Thinker als er ursprünglich die MRT-Maschine entwickelt hat. Er hat sich auf das Produkt konzentriert, sein Design und was es können sollte, nicht auf die Kunden oder die Experience. 

Als er sich jedoch sein neu entwickeltes Produkt im Krankenhaus ansehen ging, waren die Beobachtungen, die er machte, als er den Patienten bei ihren MRT-Scans zusah, eine lebensverändernde Erfahrung für ihn. Seither hat er seine Herangehensweise an die Produktentwicklung verändert. Er stellt nun die Kunden ins Zentrum seiner Arbeit, indem er ihnen zunächst zuhört und ihre Bedürfnisse erfragt, wunde Punkte und zu lösende Probleme ermittelt und dann mit dem, was er gelernt hat, arbeitet, um die Produkte für seine Kunden zu entwickeln.

2. Austausch von Kundendaten in Echtzeit 

In einer kundenzentrierten Kultur müssen alle Teams, insbesondere aber das Produkt- und CX-Team, zusammenarbeiten. Diese beiden Teams haben ähnliche Prozesse, um Kundendaten zu erfassen, zu analysieren und danach zu handeln. Das betrifft auch ihre Arbeit im Hinblick auf das Verständnis der Kunden und ihrer Bedürfnisse, ihrer wunden Punkte und zu lösenden Probleme. 

Diese Arbeit geschieht jedoch häufig in einem Vakuum, wobei sich das CX-Team auf die breiter gefächerte Kundenerfahrung insgesamt konzentriert, während sich das Produktteam auf das Produkt und die Benutzererfahrung konzentriert – und keines der Teams ist wirklich bereit, seine Erkenntnisse zu teilen. 

Ich habe es tatsächlich sogar erlebt, dass diese Teams ein ausgesprochenes Herrschaftswissen an den Tag legen, wenn es um ihre Arbeit und ihre Kenntnisse geht. Es ist Zeit, das zu ändern. CCO und CPO müssen beide den Kunden ins Zentrum stellen. Von daher müssen sie sich verbünden und sicherstellen, dass ihre Teams zusammenarbeiten, Daten gemeinsam nutzen und eine hervorragende Customer Experience von Anfang bis Ende entwerfen. 

Diese beiden Teams müssen bei der Entwicklung ihrer Rollen zusammenarbeiten. Die UX-Rolle entspricht dabei eher dem, was CX-Teams (und die übrige Organisation) wissen müssen, um Erfahrungen für Kunden entwerfen zu können. 

Die UX-Teams schauen aus der Perspektive von Nutzern auf deren Probleme bzw. auf die Aufgaben, die sie erledigen möchten. 

Marketingfachleute versetzen sich eher in die „Käuferrolle“ und sie sind typischerweise im Hinblick auf den Kunden nicht ausführlich genug, um für das Produkt- oder CX-Team nützlich zu sein. Sie konzentrieren sich stattdessen mehr auf die demografischen Aspekte und darauf, was Kunden kaufen bzw. warum sie es kaufen. 

Tatsächlich würde das gemeinsame Nutzen der Stärken aller drei Teams (Produkt, Marketing und CX) Unternehmen bei der Optimierung der Gesamterfahrung für die Kunden weiterbringen.

Die Teams müssen auch bei der Entwicklung der Customer-Journey-Map kooperieren, um sicherzustellen, dass die gesamte Experience durchgehend gut entworfen und realisiert wird. Häufig werden Kundenerlebnis und Produkterfahrung als zwei getrennte Einheiten betrachtet, während die Produkterfahrung tatsächlich, wie bereits erwähnt, eine Teilmenge der Gesamtkundenerfahrung ist. 

Durch eine Zusammenarbeit bei der Erstellung der Customer-Journey-Map werden die Auswirkungen, die Produktprobleme auf die gesamte Customer Experience haben können, sichtbar. Häufig wird die Customer-Journey-Map zu sehr darauf reduziert, wie die Benutzer mit dem Produkt interagieren.

Gleichzeitig muss ein kollaboratives Umfeld durch Technik gefördert und unterstützt werden, die es den Mitarbeitenden ermöglicht, Feedback, Daten, Informationen und Erkenntnisse über Abteilungen, Kommunikationskanäle und Geschäftsbereiche hinweg gemeinsam zu nutzen.

Nehmen wir an, Sie führen im Anschluss an Transaktionen eine Umfrage zur Kundenzufriedenheitsbewertung (CSAT) für Ihren Kundensupport durch. Bei der Umfrage stellt sich heraus, dass bei einem großen Prozentsatz der Kunden, die Hilfe benötigen, die Ursache auf einen Defekt bei einem speziellen Teil Ihres Produkts zurückzuführen ist, der vor der Auslieferung nicht bekannt war. 

Das Positive ist, dass sich das Produkt gut verkauft hat, das Negative jedoch ist, dass Ihr Kundensupport sich jetzt mit vielen verärgerten und frustrierten Kunden auseinandersetzen muss, die das Produkt eigentlich nur nutzen und sich darüber freuen wollten. 

Das CX-Team muss das Feedback in Echtzeit an die betroffenen Teams weitergeben, um alle daranzusetzen, den Defekt zu beheben (Produkt), eine Lösung oder Rückrufinformationen parat zu haben, wenn Kunden anrufen (Kundensupport), und sich bei den betroffenen Kunden zu entschuldigen und sie zu informieren, was wann und wie getan wird (Marketing).

3. Einrichten von Governance-Ausschüssen 

Vor Kurzem habe ich einen Beitrag über die Bedeutung einer Governance-Struktur verfasst. Governance-Ausschüsse sind ein weiteres Tool, um die Lücke zwischen den Teams zu schließen. 

Der Definition nach sind Governance-Ausschüsse funktionsübergreifend und tragen dazu bei, sicherzustellen, dass Aktionspläne in der gesamten Organisation ausgeführt und die Ergebnisse gemeinsam und zusammenhängend gemessen werden. Diese Ausschüsse sorgen dafür, dass alle Mitarbeitenden zusammen an einem gemeinsamen Ziel arbeiten. Sie gewährleisten eine konsistente Ausrichtung und Verbindlichkeit, und ihre funktionsübergreifende Zusammenarbeit ist unbezahlbar.

Einer dieser Ausschüsse, der Vorstand, besteht aus den leitenden Führungskräften der gesamten Organisation. Sie spielen eine tragende Rolle, wenn es darum geht, die Zusammenarbeit der CX- und Produktteams zu gewährleisten. 

Das Aufbrechen von Silos kommt von oben. Sowohl die Führungskräfte des Unternehmens als auch die Abteilungs- oder Geschäftsbereichsleitung müssen dazu die Initiative ergreifen. Das bedeutet, Sie sollten:  

  • Die funktionsübergreifende und organisationsweite Kommunikation und Interaktion verbessern, indem Sie den Einstieg ins Gespräch anstoßen, unterstützen und fördern.

  • Funktionsübergreifende Fallbeispiele zur Zusammenarbeit präsentieren und Erfolge und Lektionen anerkennen. 

  • In Richtung eines gemeinsamen Ziels arbeiten, und zwar kommunikativ, also über das gemeinsame Ziel sprechen und auch darüber, wie jede Abteilung Einfluss darauf nehmen kann. 

  • In der gesamten Organisation die gleiche CX-Sprache sprechen und gemeinsames Vokabular nutzen, wenn es um Kunden und Kundenerfahrung geht. 

  • Customer Experience und andere Initiativen abteilungsübergreifend verbinden, um niemandem einen Grund dafür zu geben, die Geschehnisse in einer anderen Abteilung negativ zu beurteilen. 

Es wird etwas Mühe kosten, zu gewährleisten, dass die CX- und Produkt-Teams zusammenarbeiten. Von den Punkten in der Liste oben ist die Kommunikation von aktuellen Erfolgsgeschichten der Zusammenarbeit sehr vielversprechend, wenn es darum geht, andauernde und fortgesetzte Kooperation zu fördern. Davon profitieren die Teams und somit im Endeffekt auch Ihre Kunden. 

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Über den Gastautor

Annette Franz is the founder and chief experience officer of CX Journey Inc.

Sie hat 25 Jahre Erfahrung darin, Unternehmen zu helfen, ihre Mitarbeitenden und Kunden zu verstehen und zu erkennen, wie Bindung, Zufriedenheit, Engagement und die Gesamterfahrung optimiert werden können – damit Sie, gemeinsam, eine bessere Erfahrung für alle Beteiligten entwerfen können. Sie hat mit B2B- und B2C-Marken in einer Vielzahl von Branchen gearbeitet. Sie finden sie auf: www.cx-journey.com | @annettefranz | @cxjourney | LinkedIn | Facebook

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